日本餐饮食材展|日本餐饮食品龙头企业穿越周期、逆势增长之道
今天日本餐饮食材展小编来聊一聊日本餐饮食品龙头企业的逆势增长之道。
01、 当下环境，增量时代的换挡
纵观全球，持续的经济放缓、失业、商品成本上涨及地缘性政治冲突等因素为全球消费前景带来不确定性影响，全球消费者的财务状况也呈现一定程度的两极分化，受以上多种复杂因素和突发状况影响，全球经济面临下行压力。相较于全球其他国家及地区，中国在各项利好政策刺激下，国内消费对经济发展的拉动力正在逐步修复。2023年7月的政治局会议明确指出要发挥消费拉动经济增长的基础性作用，将实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来。尽管政府推动了超长期特别国债等举措落地，但2024年的国内经济增长预测仍承受着一定的压力。
随着近年来经济增长步伐逐渐放缓，整个消费市场正在告别增量时代。一方面资金少了，资本变得更加谨慎，资金开始向少数优质项目和企业集中，强者愈强，弱者愈弱。另一方面，用户少了，线上增长放缓，流量驱向集中，众多品牌线上增长乏力。此外，需求变了，消费者不再满足于单一的产品功能，企业需要不断创新和细分产品品类，以满足消费者多样化、个性化的需求，品类更加分化。整个市场表现为增长更难了，利润整体也更低，一些缺乏核心竞争力和转型升级的能力将逐步被市场淘汰。
02、 他山之石，增长方式的刷新
20世界90年代的日本开始经历时代的换挡，与今天我们的情况非常类似，这种经济的形势影响了食品餐饮各个子行业，其中日本酱油总产量90年代后明显下降，餐饮规模的变化有一定的延时性，在1997年见顶，这种表现趋势，也契合了今天我们的市场，在其他行业已经出现明显波动的情况下，餐饮相对表现良好，但也将面对整体行业的发展态势。
但就是在这种市场背景下，日本食品餐饮的龙头企业却持续增长，例如云雀集团、百年味之素、泉盛集团、7&1。它们的成功经验在于，前端抓增量，抓结构性机会；后端要效率，赢得市场和竞争。
前端抓增量案例：云雀集团云雀餐厅是日本第一家连锁家庭餐厅，目前是日本第二大餐饮集团，现有门店数3000+家。1970年开设云雀家庭餐厅，1990年随着日本经济泡沫破灭，收入预期减少的情况，许多云雀餐厅开始出现客流减少，亏损的情况。为迎合消费趋势变化，云雀餐厅进行Gusto改造。简化菜单（100种缩小到35种）；降低价格（汉堡、意大利面、披萨等设定为低价的380日元，比云雀便宜约40%，饮料价格180日元且可免费续杯），人均价格从1000减少到800日元，午餐500日元；简化服务（菜单摆在座位上，餐具摆放在桌上的篮子中，引入了当时还算罕见的自助饮料吧、还有无线呼叫铃，在厨房引入了传送带烤箱等）；模型成功后大规模改造， 1993年Gusto门店增至214家，1994年增至471家，有的门店甚至实现了600%的增长。
Gusto转型后，云雀又对其日本晚餐厅 Aiya 和中国餐厅（巴米扬）进行了同样的性价比改造，这些改造无疑抓住了性价比趋势，但并未完全摒弃原有的产品模型，是在原来产品模型的基础上做性价比的调整。当然改造并非一帆风顺，需要保持持续调整优化。Gusto菜单精简以后，没有对菜单进行更新让客户感到没有新鲜感，由于低价、过度自助服务导致服务问题凸显，从1994年下半年开始，Gusto客户开始流失。为此Gusto开始集中进行“整顿运动”，措施包括有改善服务、对菜单进行扩展、从市中心向区域城市扩张、抓小型商圈灵活定价、大城市与小城市的区别定价等，通过不断优化保护改造的成效。中国餐饮市场相似的改造已经开始，一味跟随和模仿的迎合趋势，已被证明没有未来，必须做到差异化，并按市场反应及时调整优化，才有可能突出重围。
前端抓增量案例：味之素
味之素这家从味精发展起来的百年食品生物材料企业，也是在前端不断抓增量的经典案例。味之素自味精起家之后，一直是行业龙头的存在，但是日本单一调味料的需求持续下降，人均味精消费量从1969年的782克下降至1980年的592克，味之素开始面对单一品类、单一市场的增长天花板挑战。为了后续发展，味之素在核心能力基础上持续做了以下改进工作：
存量深耕，转型倾听消费者需求的产品和营销模式例如，在玉米汤产品定位上，味之素找出了汤品在不同地区和收入阶层中消费使用场景的情况，并举办多次消费者小组评测分析，在烹饪时间、包装份量、外观设计、零售价格上，进行综合打分和讨论。最终把“可以轻松制作的纯正西餐汤品”作为产品价值诉求，并配套销售、广告、促销体系、线下堆头和POP标签的一体化运作。利用C端产品和渠道优势，推出复合调味品例如推出Cook Do万用香味酱，分为原味和酱味，不管是炒菜、炒饭、烧汤，统统搞定，而且味道鲜美。踩准速冻食品的趋势，并从优势的C端向B端渠道延展。
研发能力溢出，进入高附加值的生物医药和特殊材料在1970年代，集团开始探索鲜味调味品副产品的应用。其中一些物质具有优异的材料特性，有可能用于电子行业的树脂和涂层剂。处理器变得越来越小，速度越来越快，印刷电路板制造商需要更好的绝缘材料来保持性能。到了1996年，一家CPU制造商与该集团接洽，希望利用氨基酸技术开发一种薄膜型绝缘体。这最终推动了ABF载板的诞生。延核心逐步精准延展的能力，让味之素实现百年基业长青，从公开数据看，2021年生物医药及其他业务贡献了20%左右的营收，近40%的利润。搭上了英伟达、台积电的火箭，过去5年股票价格大涨超过220%，年复合回报率26.83%。伴随品类扩张的海外拓展，让味之素成为一家全球化的企业。为什么味之素延展品类成功了，而很多公司死于多元化？该话题引发了诸多讨论。1997年哈佛商学院“多元化的是与非”的案例讨论对味之素的观点是，看起来的多元化，实际围绕“氨基酸”这一内核，围绕“研发到商业化”的核心能力持续发展。
从上述两个案例来看，日本龙头企业紧抓增量、持续增长的逻辑极其相似，都是巩固核心业务在增量细分拉大差距，丰富产品组合增量赛道协同发展，优化区域布局增量市场进军全球。
后端要效率案例：泉盛集团泉盛集团是日本的餐饮集团，旗下包括餐饮、零售、基础支持公司等多元板块业务。其中日本餐饮包括牛肉饭，家庭餐厅（牛排、烤肉等）、快餐（寿司、乌冬面等）。
其在餐饮板块的主力品牌食其家，主打牛肉饭，解决了门店模型效率的问题。
让泉盛从竞争中脱引而出的是供应链效率，2003年，美国爆发疯牛病，日本暂停从美国进口牛肉。以美国牛肉（谷饲、短板肉）为原材料的3个牛肉饭品牌停止供应牛肉饭。吉野家花了一年半的时间研究全球牛肉产区和供应状况，认为从澳洲进口不够支撑用量，且草饲是主流，改用猪肉盖饭后销量下降。食其家快速调整为澳洲采购牛肉，调整酱汁，推出“新牛肉盖饭”，后门店数从第三名突围成第一名。后续食其家持续强化牛肉、大米核心原料掌控，支撑业务发展。例如从全世界多地进口牛肉分散风险，2013年收购美国公司Pocino Foods，以此建立一条将美国原材料采购和加工与餐饮业务相结合的全球主要供应链。2013年成立大米批发公司，与全国生产者直接合作，开展订单农业。后续MMD（规模供应链系统）使得泉盛将供应链做深，提升全环节效率，实现降维打击。后端的供应链效能使得前端有空间提质降价，进一步提高市场占有率。后端效率支撑前端业态创新和整合，并进一步强化壁垒。其沿牛肉、米饭拓展惊喜持续延展，在竞争中持续取得优势。中国餐饮龙头已经在持续强化供应链壁垒，例如海底捞，开放供应商准入，大量新的供应商进入，新供应商的价格有市场竞争力，对于存量供应商，进行重新议价、产品迭代。转变为成品菜供应，毛菜转净菜。将门店的毛利率关联到门店管理层绩效，管理层会主动查看出入库的过程的损耗，如出现死的活鲜会找供应链理赔。
后端要效率案例：7&I7-11便利店最早隶属于日本伊藤洋华堂，主要经营大型百货商店，由于提前布局并开创了便利店模式，后续聚焦便利店业态，成长为全球门店数比较多的零售集团。从4000家门店，继续往上增长，靠的是对效率的极致追求1991年经济泡沫结束后，日本经济出现紧缩，零售业单位面积的销售额下降了50%，消费者消费行为更加慎重，只会购买自己喜欢的商品，追求更高的经济价值。零售门店的主要任务是满足多样化、差异化、服务化的消费需求。711推行：“制贩同盟”，开发原创产品，解差异化难题。即联合制造商、批发商、零售商的相关人员组成团队，开发原创商品进行销售规划，精简环节、抹平商品开发的“长鞭效应”，使顾客能随时以愉悦的心情买到高度新鲜的商品。“制贩同盟”+内部高效的组织体系，产生更多高价值产品7-11的信息流从经营理念层，到经营战略层，到部门战略层，最后落实到门店。在门店层面实行了扁平式部门管理，将门店的管理、开店、生产、物流、商品、销售、店铺七大业务部门化。
数据驱动，让高价值、高周转、小单快返成为可能。高效的体系，让食品成为了711的核心增长策略和护城河。对于今天中国的食品餐饮品牌，要想卷赢竞争，效率提升是必然话题。
01、 战略牵引，穿越周期
我们面对的周期，从短期看面临消费信心的复苏、政策、货币、预期等话题；而中期则是产业升级的竞争、大国博弈、供应链迁移；长期看将面对人口结构的挑战，高龄少子化的不可逆趋势。需要从“遍捡黄金”，到“慧眼识珠/拾珠”，运用战略牵引“四步法”，用简单的工具帮助企业穿越周期。
一看阶段：企业可以通过下图介绍的“战略五看”方法，全面评估环境、行业、客户、竞争和自身情况。确定所在周期，明确市场动态、行业趋势和企业自身的位置；基于评估结果，确定战略主题，为后续决策提供方向。
二找增量：精准找到增量细分领域，发掘结构性机会，并进一步分析判断哪些是真正的机会，哪些机会什么时候会发生？有助于企业聚焦资源，把握市场机遇。
三做取舍：明确战略布局，确定企业想做、可做、能做和应做的事项；同时考虑企业自身优势和能力，筛选出主要战场并合理分配资源，确保战略实施的有效性。如何提高延展的成功率？明确做什么？舍什么？
四重落地：建立战略闭环，包括规划（Design）、解码（Decode）、落地（Deployment）和复盘（Diagnosis）环节：①规划阶段制定具体目标和行动计划，明确战略屋；②解码将战略转化为可执行的任务和责任，基于年度必赢之战的大方向，明确具体的目标、行动计划并责任到人；③落地阶段以季度为周期，从战略视角维度对季度工作及目标达成情况形成追踪，确保各项举措有效实施；④复盘阶段从业绩差距、机会差距等多个维度评估战略执行的结果，总结经验教训，不断优化战略。
通过以上战略牵引“四步法”，希望能够助力企业系统性地梳理战略方向，更好地应对快速变化的市场环境，并在战略落地的过程中，建立战略驱动型的组织能力，不断复盘、迭代和优化，以期实现可持续增长，真正穿越周期。
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日本食品出口展——冬季
日期：2024年11月27-29日
会场：日本幕张国际展览中心
文章来源：爱君国际咨询
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